コラム：日本型B2B製造業の営業改革：マーケティングオペレーションで実現する最短パス

2025年3月15日

受動的から能動的へ：B2B製造業の営業変革が求められる理由

日本のB2B製造業が直面している課題は明確です。従来の「お問い合わせを待つ」という受動的なアプローチから、より能動的な営業活動へとシフトする必要性が高まっています。製品の「複雑性」「専門性」「高価格」という特性を持つB2B製造業では、顧客理解の深い営業担当者が商談をまとめることが不可欠です。

しかし、この営業プロセスを最適化するには、マーケティングオペレーション（MOps）の戦略的導入が鍵となります。受注確度の高い見込み客を営業部門に提供し、全体最適を構築することで、B2B製造業は提供価値を最大化し、市場競争力を強化できるのです。

日本企業における「隠れたマーケティング機能」の実態

「日本のB2B製造業には欧米型のマーケティング機能が存在しないのか？」
この問いに対する答えは「いいえ」です。実際、多くの日本企業には「営業企画」や「営業推進」という部門が存在し、マーケティング機能を担っています。これらの部門は以下のような活動を行っています。

営業企画（推進）部の主な役割

展示会などの販促活動の企画・実施
販促物の作成
営業戦略の立案・策定
営業活動の可視化
営業支援ツールの導入・運用・管理

これらはまさに「リードジェネレーション」や「リードナーチャリング」といったマーケティングプロセスそのものです。一方、営業部は以下の役割を担っています。

営業部の主な役割

顧客訪問、提案、交渉、契約、見積作成、注文処理
アカウント管理、顧客対応
アフターサービス、クレーム対応
顧客の声（VOC）収集

日本型vs欧米型：それぞれの強みと弱み

日本型と欧米型のマーケティングアプローチには、それぞれ強みと弱みがあります。これらを理解することで、最適な統合アプローチが見えてきます。

日本型の強み

長期的な顧客リレーションシップの構築
顧客ニーズへの柔軟な対応力
組織的かつ協調的な営業活動

日本型の弱み

成果主義の欠如による動機付けの弱さ
パイプライン管理の不十分さ
テクノロジー活用の遅れ

欧米型の強み

成果と連動した明確なインセンティブ設計
具体的な目標設定とKPI管理
体系的なパイプライン管理
戦略的なマーケットアプローチ
グローバルで標準化された手法

欧米型の弱み

短期的な成果に偏りがちな思考
個々の独立的な活動による連携不足
押し売り（ハードセル）傾向

日本型マーケティングに欠けている3つの要素

日本型マーケティングを進化させるために、欧米型から取り入れるべき要素が3つあります。

1.成果連動型インセンティブ設計

日本企業では年齢や役職に基づく報酬体系が一般的で、業績への貢献度が直接報酬に反映されにくい構造があります。成果に応じたインセンティブを設計することで、営業・マーケティング活動のモチベーション向上が期待できます。

2.パイプラインマネジメントの徹底

日本の営業現場ではしばしば、営業プロセスの各ステージ（資格確認→ニーズ分析→価値提案→成約）を適切に管理せず、突然「成約」を報告するケースが見られます。これではパイプラインの可視化が困難になり、予測精度も低下します。

3.データとテクノロジーの戦略的活用

顧客データの重要性に対する認識不足や、システム導入・活用の壁が存在します。特に複数事業部が独自にツールを導入している場合や、大規模な営業組織では、業務フローの変更が容易ではありません。

日本型と欧米型の融合：最短で実現する営業改革の道筋

日本型と欧米型のマーケティングアプローチを効果的に融合するには、段階的な実装が鍵となります。まず認識すべきは、顧客情報が「営業個人の資産」ではなく「企業の共有資産」であるという点です。しかし同時に、営業担当者の感情や信頼関係も無視できない重要な要素です。

融合を進める具体的なステップとしては、

共通基盤の構築: データを一元管理するシステムを導入し、情報共有の文化を醸成
プロセスの標準化: 営業ステージを明確に定義し、進捗管理の仕組みを確立
段階的なインセンティブ改革: 従来の年功序列に成果主義要素を徐々に取り入れる

これら3つの課題（インセンティブ設計、パイプラインマネジメント、テクノロジー活用）を中長期的なロードマップとして描き、着実に実行していくアプローチが現実的です。一気に変革するのではなく、既存の強みを活かしながら、弱点を補強していく姿勢が重要となるでしょう。

考察：B2B製造業の競争力強化への効果的アプローチ

日本のB2B製造業が営業プロセスを改革し、競争力を高めるためには、日本型の「顧客関係重視」の強みと欧米型の「プロセス管理」の効率性を組み合わせることが有効と考えられます。既存の組織・人材への影響に配慮しながら、マーケティングオペレーションを通じた営業デジタル変革を段階的に進めることで、持続可能な改革が実現できる可能性があります。

多くの成功事例が示すように、今後のB2B製造業では製品そのものの価値に加え、顧客体験全体を通じた価値提供がますます重要になるでしょう。マーケティングと営業の連携強化、そして顧客視点でのプロセス最適化は、日本のB2B製造業に新たな成長機会をもたらす重要な要素となりうるのです。